一、民營企業(yè)班組管理的形式及存在的問題

　　1、單純業(yè)務(wù)管理型：這種形式在發(fā)展歷史比較長、且有一定管理基礎(chǔ)的中、大型民營企業(yè)中表現(xiàn)比較普遍，也是管理比較好的一種形式。就是根據(jù)作業(yè)性質(zhì)或根據(jù)產(chǎn)品類型將作業(yè)人員分成班組，然后由老板或企業(yè)經(jīng)營者按業(yè)務(wù)或技能的熟練程度指定班組負(fù)責(zé)人，班組長只對工作期間的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，或者是只管班組所需材料的領(lǐng)用和在制品轉(zhuǎn)序的交接，員工之間的情感交流極少，不利于團(tuán)隊建設(shè)，影響了員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度。

　　2、工頭管理型：這是一種在民營企業(yè)中帶有普遍性的典型管理方式。比如在溫州的服裝企業(yè)中，不同生產(chǎn)線上的員工其地域性就十分明顯。又比如浙江某著名的蚊香生產(chǎn)企業(yè)在2001年以前，其車間、工段、班組就是相當(dāng)?shù)湫偷?/span>“?老鄉(xiāng)管老鄉(xiāng)”的原始的家族式管理模式，由于粗暴的管理導(dǎo)致的勞資糾紛，使1000多名員工兩次上浙贛線坐軌攔車，最后在當(dāng)?shù)卣恼_引導(dǎo)下，該企業(yè)打破?“工頭管理”的模式，引進(jìn)現(xiàn)代管理方法，最終使企業(yè)走上了良性的發(fā)展軌道。“工頭管理”是民營企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中由于不注重人力資源管理、采用或默許“親帶親、鄰帶鄰”的招工方式而形成的，工頭對員工的的管理采用簡單、甚至粗暴的方式，這些工頭要么是跟隨企業(yè)主多年的部下、要么是一線的技能骨干無人可以代替。這種管理方式弊端表現(xiàn)在：容易使企業(yè)發(fā)展中的骨干尾大不掉、企業(yè)的經(jīng)營理念難以在員工中形成共識、工頭一手遮天容易激化勞資矛盾、企業(yè)上下信息溝通渠道不暢等。

　　二、民營企業(yè)強(qiáng)化班組管理的迫切性

　　1、日益規(guī)范化的競爭態(tài)勢要求民營企業(yè)改變簡單的管理方式。民營企業(yè)大多是在短缺型經(jīng)濟(jì)時期發(fā)展起來的，有的近年來發(fā)展起來的則是以市場補(bǔ)缺的角色獲得成功的。因此，其經(jīng)營成本相對來說比較低，產(chǎn)品線相對來說比較簡單，相應(yīng)的其管理也呈現(xiàn)簡單化的態(tài)勢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時也就容易保持這種簡單而有效的管理模式。然而，在市場游戲規(guī)則越來越規(guī)范的情況下，民營企業(yè)要想保持較低的經(jīng)營成本，就必須將原來簡單的管理方式規(guī)范化。

　　2、落后的班組管理模式已成為民營企業(yè)整合生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的瓶頸。目前，具備一定規(guī)模的民營企業(yè)大多都有在企業(yè)中推行信息化管理的愿望。要實現(xiàn)信息化管理就要實施?ERP(企業(yè)資源計劃)，而ERP的核心功能是MRP(物料需求計劃)和MRPⅡ(制造資源計劃)，生產(chǎn)一線真實可靠的數(shù)據(jù)則是MRP的基礎(chǔ)所在?？v觀國內(nèi)實施ERP的失敗案例，大多是因為沒有MRP的基礎(chǔ)予以支撐。所以說，扎實有效的班組管理是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理最基本的基礎(chǔ)工作。

　　3、強(qiáng)化班組建設(shè)是企業(yè)推行制度化管理的必由之路。民營企業(yè)致命的缺陷是經(jīng)驗管理所主宰的人治管理。企業(yè)要想走上正規(guī)化的管理軌道，就必須實現(xiàn)從人治管理向制度管理的逐步過渡。企業(yè)為此而制訂的制度，包括實施ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和ISO14000標(biāo)準(zhǔn)而頒布的程序文件，都必須得到員工的認(rèn)可，制度的貫徹能否落實，關(guān)鍵則在班組管理是否有效。不被員工認(rèn)可并自覺遵守的制度，既就是靠高壓政策強(qiáng)制實行，也會使員工的不滿暫時壓抑，一有適當(dāng)?shù)臋C(jī)會就會由于不滿的發(fā)泄而導(dǎo)致制度建設(shè)受挫。

　　4、班組建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)和塑造核心競爭力的基礎(chǔ)。“上有千條線，下穿一根針”，比較形象地概括了班組在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位。企業(yè)文化是企業(yè)的締造者和經(jīng)營者在長期的經(jīng)營中所形成的共同的價值取向，在市場競爭中則表現(xiàn)為區(qū)別于其他企業(yè)的鮮明的個性特征。概括地說，企業(yè)文化就是企業(yè)的個性。企業(yè)文化作為企業(yè)個性的表現(xiàn)形式，其載體就是包括一線員工在內(nèi)的企業(yè)全體職員。企業(yè)的核心競爭力則是企業(yè)在市場競爭中具有一定的隱秘性，其他企業(yè)難以模仿的個性特質(zhì)。企業(yè)的價值取向只有經(jīng)過員工的認(rèn)同才能具有向心力，才能具有實實在在的個性表現(xiàn)。而企業(yè)的核心競爭力則是在企業(yè)凝聚力的作用下，由技術(shù)、管理骨干和員工釋放出的一種在經(jīng)營管理、技術(shù)開發(fā)或企業(yè)文化等方面具有競爭優(yōu)勢的能力集合。有凝聚力的企業(yè)才有發(fā)展前途，有核心競爭力的企業(yè)才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，這已成為企業(yè)經(jīng)營者廣泛的共識。

　　三、民營企業(yè)如何強(qiáng)化班組建設(shè)

　　1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識是關(guān)鍵。如文中引述的浙江某蚊香生產(chǎn)企業(yè)，在政府部門的幫助指導(dǎo)下，經(jīng)過由“亂”而“治”的慘痛教訓(xùn)之后，取消了生產(chǎn)一線的工頭管理，引進(jìn)了一批大學(xué)生，建立了每月學(xué)習(xí)制度，增加了管理透明度，變過去員工來源的地域管理為崗位管理，提高了從基層班組長到中層管理者的素質(zhì)，使企業(yè)的凝聚力和生產(chǎn)效率大大提高。

　　2、正確認(rèn)識班組管理的基礎(chǔ)作用，在建立班組管理制度的同時，授予班組長一定的職責(zé)和權(quán)限，并給予一定的崗位津貼，做到權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，以調(diào)動班組長的管理積極性。只有基層班組管理的活躍，才能發(fā)揮班組承上啟下的作用。

　　3、班組長的選拔要采用民主選舉或競爭上崗的方式，以改變由領(lǐng)導(dǎo)或老板指定，而班組長只唯上不統(tǒng)籌兼顧的弊端。

　　4、建立班組績效考核管理體系，這也是企業(yè)整體績效考核體系的基礎(chǔ)。其內(nèi)容可涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量合格率、員工出勤率、生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場“6S”考核、合理化建議、團(tuán)隊凝聚力等指標(biāo)，把個人的績效與班組的績效掛鉤，培養(yǎng)員工個人與班組(團(tuán)隊)榮辱與共的歸屬感、認(rèn)同感和使命感。考核體系制訂頒布后，要認(rèn)真嚴(yán)格地執(zhí)行，做到有獎有罰，賞罰分明。尤其是對企業(yè)內(nèi)擔(dān)任一定職務(wù)的管理骨干的親屬，更要嚴(yán)格要求。

　　5、注重技能提升，營造學(xué)習(xí)氛圍。由于就職于民營企業(yè)的員工的短期行為比較普遍，加之班組一線對技能要求的特殊性。民營企業(yè)更應(yīng)該注重在班組一線樹立技能標(biāo)兵。對技能熟練，樂于助人，為企業(yè)改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量有一定貢獻(xiàn)的員工，要通過宣傳欄、通報、加薪、一次性獎勵等辦法予以鼓勵，激發(fā)其他員工效仿的愿望，這樣，就能在生產(chǎn)一線形成學(xué)習(xí)技能光榮的良好風(fēng)氣，促進(jìn)員工隊伍技能水平的提高，為企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。

　　6、建立班組例會制度，可以是班前會、也可以是班后會;可以是每天一次，也可以是每周一次，甚至可以是每半個月一次。會議的內(nèi)容包括：通報本班組的質(zhì)量狀況，指出班組管理中存在的問題，請受表揚(yáng)的員工交流經(jīng)驗，讓受處罰和批評的員工提出自己的意見等。通過組員在班組會上的相互交流，可以加強(qiáng)員工之間的溝通，消除郁積在心中的不滿情緒，使員工在日常工作中坦誠相處，消除地理區(qū)域、老鄉(xiāng)幫派的戒備心理，促進(jìn)班組和諧氣氛的形成。

　　班組建設(shè)在企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作中雖然細(xì)微，但其作用卻相當(dāng)重要。民營企業(yè)只有正視自己的先天不足，采取得力措施抓好班組建設(shè)這個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，才能使企業(yè)的管理水平脫胎換骨，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)。